PwC IT-Sourcing Studie 2015

Vorwort

Im Februar 2015 hat die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfergesellschaft eine branchenübergreifende Studie über die Sichtweise der IT-Sourcing-Anbieter in Deutschland Niederlande, Österreich und Schweiz zur aktuellen und zukünftigen Zusammenarbeit mit Ihren  Kunden, unter dem Titel „PwC IT-Sourcing Studie 2015 – die Perspektive der Anbieter“ veröffentlicht. Diese Studie wurde in Wien am 19. Februar 2015 im Rahmen des 24. Internationalen Frühjahrssymposium „IT-Service- & Business Servicemanagement & IT-Sourcing“, dass in Zusammenarbeit von Conect Eventmanagement, Future Network und dem itSMF Österreich veranstaltet wurde, vorgestellt.

Die Daten, die im Rahmen der Studie ausgewertet wurden, stammen aus einer Interviewreihe. Auf Basis eines vorformulierten Thesenkatalogs wurde für die persönlichen Interviews ein ausführlicher, standardisierter Fragebogen entworfen. Zusätzlich wurden weitere Aussagen der Interviewpartner dokumentiert und zu qualitativen Ergebnissen der Studie verarbeitet. Dieses Verfahren ermöglichte es, Unklarheiten bei der Beantwortung der Fragen zu reduzieren und neue Impulse zu erkennen.

Im Rahmen der IT-Sourcing-Studie wurden 55 Interviews mit verantwortlichen Mitarbeitern von IT-Outsourcing-Anbietern geführt. Die Unternehmen verteilen sich auf die Länder Deutschland, Österreich, Schweiz und Niederlande. Befragt wurde die Unternehmensleitung (oder deren Vertretung) von IT-Outsourcing-Anbietern.

Die Ergebnisse der Studie sind sehr detailreich auf über 80 Seiten dokumentiert und erläutert. Wir danken PwC für die Zurverfügungstellung und die Möglichkeit den folgenden Auszug hier wiedergeben zu können. Alle Rechte verbleiben bei PricewaterhouseCoopers. Diese Studie ist hier online beziehbar!

Die Zukunft der IT Organisationen, die sich dank Sourcing Initiativen wie bspw. Cloud Computing stark im Umbruch befinden, beschäftigt die Community des itSMF seit mehreren Jahren intensiv. Siehe auch http://itsmf.at/retained-organisation. Wir konzentrieren uns daher bei unserer Analyse auf den Auszug „Anbietersteuerung“ der Studie auf Seite 41ff.

Auszug Anbietersteuerung / Retained Organisation

Anbietersteuerung

Die Retained Organisation (RO) bezeichnet die im auslagernden Unternehmen verbleibenden Funktionen, nachdem die IT im Rahmen eines Outsourcings übertragen wurde. Neben der Steuerung der Businessanforderungen ist es eine ihrer wesentlichen Aufgaben, den Anbieter zu steuern (Provider- Management). Dafür benötigt sie sowohl Management- als auch IT-Fachkompetenz. IT-Outsourcing­ Anbieter wurden im Rahmen der Studie gebeten, eine Einschätzung bezüglich der Reife der Aufbau- und Ablauforganisation der ROs ihrer Kunden zu geben. Das Ergebnis: Wenige sehr reife Organisationen stehen hier einer Vielzahl von unreifen ROs gegenüber. Die Anbieter bezeichnen im Schnitt 40% der RO ihrer Kunden als unreif.

Reife der Retained Organisation aus Sicht der Anbieter aus der PwC IT-Sourcing Studie 2015

"Kunden im Second Generation Outsourcing sind in der Regel gut aufgestellt."

Dürften die befragten IT-Outsourcing-Anbieter entscheiden, würden 90 % das Personal in der RO besser qualifizieren. Häufig kommen bei der Implementierung die Umschulungen und die Einstellung erfahrener Kollegen vor und während der Transition zu kurz.

Des Weiteren ändert sich das Jobprofil, und wer vorher zufrieden mit seiner Rolle war, ist es unter Umständen in der neuen Funktion nicht mehr. Es sollte genau hinterfragt werden, ob die verbleibenden Mitarbeiter mit ihrer Rolle und Karriereentwicklung zufrieden sind, sonst könnte ein unkontrollierter Know-how­ Verlust und damit ein Fehlen der Fähigkeit, den Anbieter richtig zu steuern, die Folge sein.

Einen weiteren hohen Optimierungsbedarf sehen die Anbieter beim Schaffen klarer Zuständigkeiten und der genauen Definition von Entscheidungskompetenzen. Nur als funktionierende Einheit kann die RO ihre Daseinsberechtigung verteidigen und als Organ auf Augenhöhe mit dem Dienstleister verhandeln sowie die Anforderungen aus dem Business frühzeitig erkennen, zeitgerecht platzieren und verfolgen. An dieser Stelle wurde explizit gefordert, dass die RO mit dem Business näher zusammenrücken sollte, um die Bedürfnisse besser zu steuern und eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Den Bedarf, mehr Personal in der RO bereitzustellen, sehen die wenigsten Anbieter. Ist die RO zu groß und hat freie Kapazitäten, beginnt sie sich zu verselbstständigen und baut wieder IT-Kompetenzen auf, die eigentlich ausgelagert wurden. Sie beginnt sich dann stärker in die Verantwortlichkelten des Anbieters einzumischen, was wiederum die Beziehung zum Anbieter negativ beeinflussen kann. Die "Gefahr" einer zu starken Kontrolle des Dienstleisters durch eine entsprechend aufgestellte RO wurde von den Interviewpartnern nicht geäußert.

Optimierungsbedarf bei der Retained Organisation beim Kunden aus der PwC IT-Sourcing Studie 2015

Sind mehrere Anbieter an der Dienstleistungserbringung bei einem Unternehmen beteiligt, fallen zusätzliche Aufgaben im Rahmen des Multi-Provider­Managements an. Um die Einhaltung übergreifender Servicelevel zu gewährleisten und mit dem Ziel, dass die Qualität nicht unter mangelhafter Abstimmung und Zusammenarbeit leidet, ist eine funktionierende Multi-Provider-Management Funktion zu etablieren. Für diese Funktion kommen neben der RO auch der Anbieter des wesentlichen Gewerks oder ein unabhängiger Dritter infrage. Der Dritte kann ein Beratungshaus oder ein IT-Anbieter sein, der nicht im Konkurrenzverhältnis zu den zu betreuenden Gewerken steht. Dies ist jedoch aus Anbietersieht nicht das präferierte Szenario.

Wer Multi-Provider managen soll ... aus der PwC IT-Sourcing Studie 2015

Förderlich für ein funktionierendes Multi-Provider-Management ist eine standardisierte IT-Landschaft. Für das Multi-Provider-Management benannte die Mehrzahl der Anbieter das End-to-End-Service-Level-Management und die End-to-End Governance sowie Service-Management-Prozesse als Bereiche mit wesentlichem Optimierungspotenzial. Grundlage dafür sind gemeinsame Standards und Richtlinien für die Entwicklung, Qualitäten und Prozesse und vieles mehr. Trotz der Vorteile des Multi-Provider-Ansatzes warnen die Befragten vor zu vielen Anbietern und sprechen sich mehrfach für eine Anbieterkonsolidierung und damit für eine Reduzierung der Anzahl von Anbietern aus.

Zum End-to-End-Service-Level-Management gehören ein gemeinsames SLA-und KPI-Modell sowie Bonus- und Penaltymodell und die dazugehörigen Prozesse. Zur End-to-End Governance gehören ein gemeinsames IT- Service-Management­ prozess-Rahmenwerk inklusive Toolintegrität, wo nötig, und gemeinsames Knowledge-Management, die genaue Abgrenzung von Verantwortlichkeiten und die dazugehörige Durchführungsbefähigung. klare Kommunikationswege und Reporting sowie eindeutige Eskalationswege. Hervorgehoben wurde die zunehmende Bedeutung der Definition des Notfall-Managements. Abgedeckt werden diese Anforderungen durch klare Vertragsverhältnisse.

Die Studienteilnehmer wurden um ihre Meinung zum Einfluss von Cloud-Services auf die Anbietersteuerung beim Kunden gebeten. Hierbei ergab sich kein klares Meinungsbild. Einige Befragte hoffen auf eine Vereinfachung, da die mit der Cloud verbundene Standardisierung die Steuerungsprozesse vereinfachen sollte, andere Befragte sehen eine höhere Komplexität, da sich die Anzahl der Anbieter tendenziell erhöht und auch die Wechselhäufigkeit zwischen den Anbietern wahrscheinlich zunimmt.

"Der Kunde muss die Services so nehmen, wie vom Anbieter angeboten und bereitgestellt."

Anbietermeinungen

Die Verbreitung von Cloud-Services verändert die Anbietersteuerung. Die Aufgaben rund um die Koordinierung und Integration von Services untereinander und der bestehenden IT-Landschaft werden zunehmen. Das liegt unter anderem daran, dass der Einsatz multipler Anbieter zu höherer Komplexität führt - sowohl technisch als auch planerisch. In einigen Fällen führt eine Multi-Provider-Lösung zu multiplen Margenaufschlägen. Das wird beispielsweise den Druck auf den Einkauf erhöhen, attraktivere Preise für Cloud-Services zu verhandeln.

Die standardisierten und wenig flexiblen Produkte müssen außerdem den Regularien wie Datenschutz und Richtlinien wie IT-Sicherheitsanforderungen folgen, was den Bedarf und Aufwand an Know-how bei der Produktauswahl erhöht. Hinzukommend verkürzen sich Nutzungszyklen, denn Anbieter können schneller gewählt und auch wieder gewechselt werden. Services werden teilweise auch kleinteiliger beauftragt.

Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen ist der CIO angehalten, die dafür notwendigen organisatorischen Veränderungen im Unternehmen zu initiieren und implementieren. Das beinhaltet eine stärkere Verschmelzung der IT mit dem Business. Im Besonderen verlangt das Business hohe Verfügbarkelten. Dahingegen wird die Nachhaltung von SLAs komplexer. Ein weiteres Beispiel: Unternehmen sind häufig vor der Nutzung von Cloud-Services noch nicht mit der verbrauchsabhängigen Beauftragung konfrontiert. Das erfordert je nach Unternehmen eine Veränderung der Kultur und der Prozesse, um diese entsprechend zu managen. Auch die Bedeutung von Contract Management nimmt zu, da beispielsweise die Skalierbarkeit vertragliche Veränderungen und ein entsprechendes Management mit sich bringt.

Die Verbreitung von Cloud-Services reduziert die Bedeutung der Anbietersteuerung.

Durch standardisierte Produkte und Automatisierung reduzieren sich die Aufgaben im Provider-Management. Manche Anbieter sind der Meinung, dass in Summe die Bedeutung der Provider-Steuerung sinkt. Bei Cloud-Services gibt es kaum Kontrollmöglichkeiten.

Die Verbreitung von Cloud-Services erhöht das Risiko von Schatten-IT.

Cloud Computing ermöglicht es den Geschäftsabteilungen, unbemerkt IT· Services an der IT vorbei einzukaufen. Damit droht ein Kontrollverlust der Retained Organisation.

Die Verbreitung von Cloud-Services hat keinen nennenswerten Einfluss auf die Anbietersteuerung.

Einige Anbieter sehen keine Änderungen, da eine Vielzahl anderer Services neben den Cloud-Services zu liefern und zu managen ist. Insbesondere bei Private-Cloud-Lösungen gibt es keine wesentlichen, auf die Steuerung wirkenden Unterschiede zum klassischen Outsourcing. Cloud-Services sind (nur) ein Teil der Gesamtlösung.

Kommentar Martin Pscheidl

Diese Studie bietet uns einige wertvolle Hinweise, wie sich die (Retained) IT-Organisationen in einem „gesourcten Umfeld“ konstituieren und positionieren sollten. Das ganze passiert hier natürlich in dem etwas ambivalenten Spannungsfeld der Außenbetrachtung welche klarer Weise durch starke Eigeninteressen überlagert wird.

Das Ergebnis, dass wenigen sehr reifen Organisationen einer Vielzahl von unreifen ROs gegenüberstehen überrascht weniger. Dabei werden hier ohnehin schon nur jene Unternehmen reflektiert, die bereits Dinge/Services gemeinsam mit Sourcingpartnern betreiben. Wie viele Unternehmen sind dann erst  in Summe überhaupt nicht dafür aufgestellt Teile ihrer IT abzugeben?

Die explizite Forderung, dass die RO mit dem Business näher zusammenrücken sollte, um die Bedürfnisse besser zu steuern und eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen, überrascht ebenso wenig. Das sogenannte Business-Alignement steht doch schon seit über 20 Jahren auf unserer ITSM Agenda. Doch wie viele Unternehmen haben da ihre Hausübungen noch nicht gemacht?

Diese Versäumnisse schlagen natürlich dann beim Multi-Provider Management in voller Härte zu, denn die Probleme multiplizieren sich in der Regel!

Die Empfindung, dass der „Anbieter des wesentlichen Gewerkes“ der ideale Multi-Provider Manager sei, ist daher gut nachvollziehbar. Das war er ja auch schon in Zeiten des Gesamtousourcings. Der Mangel, der allerdings bei vielen Organisationen auftrat, nämlich dass der Draht zur Fachorganisation gekappt wurde, besteht dabei  nun genauso wieder. Es ist aus meiner Sicht unvereinbar anzunehmen, dass ein Dritter die Steuerung übernehmen kann, und gleichzeitig mit dem Business reden soll. Der Generalverdacht „dass uns der ja nur wieder was Weiteres verkaufen will“ ist dabei immanent, und führt zum selben Disconnect, der schon vielen Outsourcinginitiativen das Genick gebrochen hat.

Die in der Kolumne Anbietermeinungen zusammengefasste Meinung zu Cloud-Services bestürzt mich einigermaßen. Ich habe dabei den Eindruck, dass in vielen Ebenen der Servicebegriff noch immer extrem unscharf ist, und gerade Services aus der Cloud mit „Standardprodukten“ verwechselt werden. Offensichtlich glaubt da so mancher noch immer, er kann einmal etwas auf den Markt werfen und dann unverändert über Jahre hinweg verkaufen, und bietet maximal die Gewährleistung dafür an. Frei am Markt agierende Provider mit einer solchen Einstellung bereiten mir keine Sorge, denn die werden über kurz oder lang ohnehin vom Mitbewerb verdrängt. Unseren vielen KollegInnen, die da in internen IT Organisationen tätig sind, möchte ich jedoch dringend raten aktiv zu werden! Ein guter Startpunkt dazu ist dazu mein Artikel zur Retained IT und Outsourcing hier am Blog.

Fragen an die geneigten Leser

  • Haben Sie bereits eine Retained Organisation in Ihrem Unternehmen etabliert? Wie funktioniert das?
  • Gibt es dazu Erfahrungswerte, die jemand gerne sharen möchte?
  • Welche Prozesse setzen Sie zur Provider-Steuerung ein?
  • Gibt es Erfahrungswerte zur Provider Bewertung?
  • Hat jemand ein Kontrollsystem, in dem er das Risiko der gesourcten Services miteinbezieht?
  • Was ist Ihre Meinung zu diesen Studienergebnissen? Welche Schlüsse ziehen Sie daraus?
  • Haben Sie andere Ideen dazu?

Rege Kommentare sind willkommen!

Danksagung

Wir danken PwC für die Zurverfügungstellung und die Möglichkeit den folgenden Auszug hier wiedergeben zu können. Alle Rechte verbleiben bei PricewaterhouseCoopers.

Wollen Sie mehr über die Sudie „PwC IT-Sourcing Studie 2015 – die Perspektive der Anbieter“ wissen? 
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